Lee, la marca de jeans ícono de la juventud con altos niveles de venta en los 60 y 70 en el mer - cado chileno, comenzó su decadencia a mediados de los 80. Si bien a inicios de los 80 Lee mantenía una facturación superior a los US$ 15 millones al año con un margen cercano al 50%, en 1998 vendió US$ 3,6 millones con un margen bruto de 35%. En la misma dirección se vieron afectados los indicadores de imagen de marca. Entre 1999 y 2001 la empresa abordó un plan reposicionamiento para la marca Lee con el fin de mejorar los resultados en venta y margen. El objetivo de esta memoria es el estudio en retrospectiva y formalización de este caso, según la metodología de planificación estratégica de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, y el análisis de la experiencia para el autor y la empresa en la gestión y los resultados de largo plazo. El segmento Lee fue definido como Unidad Estratégica de Negocio, separada en las funciones de Marketing de la marca Wrangler y del segmento de retail que maneja la cadena de tiendas propias. Su misión se definió como el desarrollo de productos según las tendencias de moda del mundo, manteniendo una oferta amplia que satisfaga las necesidades del mercado y reconquis - tando al público femenino y juvenil para competir así con las principales marcas existentes. La empresa enfrentaba un mercado atomizado en su oferta, con bajos niveles de crecimiento y un poder de compra muy concentrado. La marca tenía un deficiente equipo de desarrollo y oportunidades no explotadas de abastecimiento a bajo costo en Oriente. Por otro lado, enfrentaba tiempos positivos de cambio donde los consumidores comenzaban a privilegiar marcas con historia y producto diferenciado. La empresa poseía una excelente red de información y desarrollo de producto a nivel mundial sub explotada localmente. Las acciones implementadas apuntaron a lograr un producto competitivo reforzando el equipo de diseño, redefiniendo las líneas de producto y utilizando la red mundial de la empresa. Mejorar el abastecimiento en tiempos y costos, desarrollando vínculos con proveedores en Oriente y mejorando la logística de abastecimiento. Mejorar la relación con los clientes con políticas más agresivas y proactivas, así como mejorar la imagen de marca implementando un plan coherente con la nueva línea de productos desarrollada. De la implementación de esta estrategia se obtuvo crecimientos de venta de 20%, 14% y 22% para los tres años de este estudio, sosteniéndose en los años posteriores. El margen bruto pasó de 35% a 37%, 39% y 39% en los mismos 3 años. Los indicadores de imagen comienzan a ser positivos a partir del año 2000 y se mantienen altos al menos hasta el año 2005. De todo lo anterior, se puede calificar esta estrategia como exitosa. Aunque el autor había realizado procesos similares para Americanino y Tatienne, la implementación en una compañía con más organización y recursos, permitió realizar un proceso más estructurado, que demostró la potencia de un apropiado plan estratégico en los resultados del negocio. Para graficar, Lee facturó, inéditamente, en 2008 más que Wrangler. Es destacable que la compañía ha sabido mantener la senda cimentada en este proceso, al valorar la importancia de una gestión de negocio con visión estratégica cuidando las distintas variables del negocio, incluyendo la estética y el desarrollo, cosa que no se había realizado en los años de crisis para la marca.